营销管理第一场：营销的本质与核心框架

  在营销理论中，4P、4C、4R、CCDVTP 是科特勒提出的经典模型或框架，代表了营销从“产品为中心”到“用户为中心”再到“价值共创”的演变逻辑。

  Customer Value（顾客价值）：产品能否满足用户需求，而非单纯功能。

  Communication（沟通）：双向互动取代单向促销（如小米通过社区与用户共创产品）。

  Deliver（传递价值）：全渠道交付用户体验（如Nike线上APP+线验店）。

  Value（目标市场价值）：精准定位用户群体（如元气森林聚焦年轻女性）。

  Target Market（目标市场）：动态调整细分策略（如SHEIN通过数据追踪全球潮流）。

  4P是营销策略的“基础语法”，帮助企业系统化布局资源；但在数字化时代，需结合4C（用户视角）、4R（长期关系）和CCDVTP（价值共创）进行升级。

  核心逻辑是：用4P设计策略，用4C验证需求，用4R巩固关系，最终通过CCDVTP实现价值闭环。

  科特勒的理论迭代体现了营销从“交易”到“关系”再到“共生”的底层逻辑升级。

  实际应用中需结合行业特性：传统行业可用4C/4R，科技企业优先CCDVTP。

  什么是市场营销？提到市场营销，很多人将市场营销视为“销售产品的艺术”。其实，销售只是市场营销的冰山一角。因为，很多优秀公司产品的畅销，并不能仅仅简单地归功于零售商出色的销售技巧。它们的巨大成功往往源于它们对消费者、竞争者，以及所有影响成本和需求的外部因素做了细致的工作，并在此基础上设计了正确的产品。

  在这本书中，菲利普科特勒认为营销是为顾客创造、沟通和传递价值，并以有利于公司、顾客和合作者的方式管理客户关系的一种组织功能和一套流程。

  营销管理是选择目标市场并通过理解、创造、传递和沟通卓越的顾客价值来获得、保持和发展顾客的艺术和科学。

  菲利普科特勒认为当代营销应该以全方位营销观念为指导，营销过程中的一切事务都很重要，需要从一个开阔的、整合的视角出发。全方位营销观念的四个组成部分分别是关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销。

  关系营销，就是把我们的营销观点从过去“我要把营销当成把一个产品卖给顾客卖给很多人”，变成“我要通过不断地和顾客构建关系，实现多次销售，构建一个长期的有价值的关系，把顾客变成我们的资产”，也就是说“从把一个产品卖给很多人，变成我们要长期的、反复的把不同的产品卖给顾客”。

  整合营销，就是我们需要整合多种渠道和媒介去满足顾客的需求，创造良好的顾客体验。因为顾客是分不清楚，你是线上渠道还是线下渠道？你是社交媒体还是户外广告？对顾客来说他寻求的是丰富的、便捷的、一致的、清晰的、难以忘怀的体验。所以整合营销又是站在顾客和利益相关者视角来重新梳理营销的方法。

  内部营销，就是我们的企业的营销太重要了，不能只让营销部门负责，而且在实际工作当中，客户在今天的数字化时代，它和我们的触点非常非常多，就是企业和顾客之间的边界在被打破，现在你的社交媒体、你的在线评论区、你的种草平台、你的数字化连接，使我们企业各个方面都会和顾客产生连接。所以这个时候营销人员就不是唯一的面对顾客的界面，我们的很多相关部门都成为面对顾客的界面。这个时候如果我们没有一个明确统一的顾客为导向的文化，统一的这样的营销的标准和行为的话，那么我们的营销结果就会非常有效，就是我们做了很多传播很多的工作，但最终你交付给顾客的是货不对版，这是最可怕的。

  绩效营销，其实是不仅仅要关注当下营销投资回报率，还要关注营销投资如何帮助我们构建了长期的品牌资产和中长期的顾客价值和顾客忠诚度，这是最有价值的一种企业资产。同时除了财务的绩效之外，企业作为社会一个角色，还要关注我们的存在为社会创造了什么样的价值。绩效营销是让我们营销的衡量回报的宽度、深度和广度获得了更大的拓展。

  本章核心内容 1.明确企业战略 2.制定营销战略 3.设计营销战术 4.管理营销计划

  在当今瞬息万变的营销世界中，确定最佳的长期战略至关重要。任何成功营销战略的核心都是开发持久的价值主张，以满足真正的顾客需要。

  营销计划和管理可以发生在三个不同的层面：公司、业务单元和特定市场供应品（一般指产品或服务）。公司总部负责设计公司战略计划，以指导整个公司发展。它决定分配给每个业务单元的资源数量，以及启动或放弃哪些业务。每个业务单元都要制订计划，以使该业务单元有可盈利的未来。最后，每个市场的供应品也都要制订实现自身目标的营销计划。

  使命（mission）是关于组织因何存在的一个清晰、简明和持久的声明。公司使命通常被作为公司的核心目标，是为公司员工和管理层提供共同目标、方向和机会的长期目标。

  这些看似简单的问题是公司面临的最大难题。成功的公司会不断地提出并回答这些问题。

  一份清晰、深思熟虑的使命陈述，是由管理者、员工，乃至顾客 共同制定的，它提供了共同的目标感、方向感和机会感。

  在最理想的情况下，公司使命反映了一种愿景，一个几乎“不可能实现的梦想”， 从而为未来10~20年指明方向。优秀的使命陈述有五个主要特征：

  ·它们专注于有限数量的具体目标。包含一系列不相关活动的使命陈述往往不如明确阐明最终目标的聚焦型使命陈述有效。

  ·它们强调公司的主要策略和价值观。缩小管理者个人决策灵活性的范围，可以让员工在重要问题上始终如一地采取行动。

  ·它们界定了公司旨在服务的主要市场。因为目标市场的选择决定了公司的战略和战术，所以它应该由公司的使命声明来定义和遵循。

  ·它们着眼于长远。公司使命定义了公司的最终战略目标，只有当它不再与最终目标相关时，才可更改。

  ·它们应当尽可能简短、令人难忘并富有意义。3~4个词的公司使命箴言通常比冗长的使命陈述更有效。

  什么是企业文化（corporate culture）？一些人将其定义为“刻画组织特色的共享的经验、故事、信仰和规范”。

  走进任何一家公司，首先让你印象深刻的就是企业文化，包括员工穿着、交谈和迎接顾客的方式。

  许多大公司管理着一系列不同的业务，这些业务通常被称为战略业务单元（strategic business unit，SBU），战略业务单元具有三个特征：它是可以与公司其他业务分离的一项单一业务或一组相关业务的集合；它有自己的竞争者；它有负责战略计划和利润绩效的管理者，它们控制着大部分影响利润的因素。 一旦确定了战略业务单元，管理层就必须决定如何将公司资源分配给每个单元。这通常通过评估每个战略业务单元的竞争优势及其所经营市场的吸引力来完成。

  营销战略包含两个关键组成部分：公司将在其中竞争的目标市场和针对相关市场主体（公司、目标顾客和合作者）的价值主张。精心挑选的目标市场和精心设计的价值主张奠定了公司商业模式的基础。

  公司旨在其中创造和获取价值的目标市场（target market）包括五个因素：

  这五个市场因素（5C）在5C框架中被直观地表示为一组同心圆：目标顾客在中心，合作者、竞争者和公司在中间，环境在最外圈。

  我们会发现5C框架类似于迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的“五力框架”。五力框架根据五种因素来确定行业竞争力：

  这五个因素共同构成了企业所处的竞争环境。五力框架表明，行业内的竞争程度随着供应商和购买者的议价能力的增强、新竞争对手和替代品威胁的增加，以及现有竞争对手之间竞争的加剧而上升。五力框架对行业的关注使其与营销者分析特定行业内的竞争结构特别相关。然而，在分析供应品创造市场价值的能力时，五力方法的相关性要小得多。在这种情况下，5C框架通常更有用，因为它以顾客为中心，并且基于顾客需要而不是特定行业的市场视角。

  成功的供应品应该不仅为目标顾客而且为公司及其合作者创造卓越的价值。因此，在为市场交易中的相关主体开发市场供应品时，公司需要考虑所有三种类型的价值：

  顾客价值（customer value）、合作者价值（collaborator value）和公司价值（company value）。 顾客价值是向顾客提供的供应品的价值，这取决于顾客对供应品满足其需要的程度的评估。

  合作者价值是指供应品对公司合作者的价值。它总结了供应品为合作者创造的所有收益和成本，并反映了供应品对合作者的吸引力。合作者的价值主张应该解释为什么合作者会选择公司的供应品而不是竞争品来实现他们的目标。

  公司价值是指供应品对公司的价值。供应品的价值是由与之相关的所有收益和成本、它与公司目标的密切关系，以及公司可以追求的其他机会的价值——例如，公司可以发布的其他供应品——来界定的。因此，公司的价值主张决定了公司为什么会选择这个供应品而不是选择替代方案。

  市场价值原则也被称为3V原则，因为它强调了为三大关键市场主体——目标顾客、合作者和公司本身创造价值的重要性。

  • 市场供应品能为目标顾客创造什么价值？为什么目标顾客会选择这个供应品？是什么让这个供应品优于其他选择？

  • 该供应品为公司的合作者（供应商、分销商和合作开发商）创造了什么价值？为什么合作者会与公司合作而不是与其他公司合作？

  • 供应品能为公司创造什么价值？为什么公司应该在这个供应品上投入资源而不是追求其他选择？ 管理这三大市场主体的价值的需要引出了优先考虑哪个价值的问题。这就要求创建一个最优价值主张（optimal value proposition），以平衡顾客、合作者和公司的价值。此处所提到的“最优价值”是指供应品的价值在三个主体之间相互关联，从而为目标顾客和合作者创造价值，使公司能够实现其战略目标。市场价值原则优化了顾客、合作者和公司的价值，是市场成功的基础。如果未能为三个市场主体中的任何一个创造卓越价值，则必然会导致不可持续的商业模式，并使企业走向灭亡。

  市场供应品（market offering，中国版采用直译的方式翻译成市场供应品、市场供应物。我们可以简单地理解为企业为市场提供的产品和服务，为市场提供的价值各种表现形式。本系列文章后面均采用直译的方式）是公司为满足特定顾客需要而部署的实际商品。与体现公司战略的目标市场和价值主张不同，市场供应品体现了公司的战术，即公司在其竞争的市场中创造价值的具体方式。

  营销管理者在应对开发创造市场价值的市场供应品时有7种属性（战术）：产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销。这7个属性（也指战术）也被称为营销组合（marketing mix），代表了将市场供应品战略转变为现实所需的活动的结合。

  这7种营销战术——产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销——可以被视为设计（designing）、沟通（communicating）和传递（delivering）顾客价值的过程。供应品的设计价值包括产品、服务、品牌、价格和激励，而沟通和分销则分别形成这一过程中的沟通价值和传递价值。因此，即使不同的战术属性在价值创造过程中扮演着不同的角色，它们也都会在三个维度上优化顾客价值。

  20世纪60年代引入的4P框架指出管理者在设计市场供应品时必须做出4项关键决策：

  这4项决策领域用4个P表示：产品（product）、价格（price）、促销（promotion）和地点（place）。由于简单、直观、易记，4P框架广受欢迎。然而，正是由于这种极简性，4P框架与当代商业环境的相关性明显不足。

  它的局限之一是，它无法区分供应品是产品还是服务，这在当今服务导向的商业环境中是一个主要缺陷。今天，越来越多的公司正从基于产品转向基于服务的商业模式。

  4P框架的另一个重要局限是，它将品牌视为产品的一部分而非独立的属性。产品和品牌是市场供应品的两个不同方面，每一个都可以独立存在。事实上，越来越多的公司将它们的产品制造外包，以便集中精力建设和管理它们的品牌。

  4P框架的另一个不足之处是，它对“促销”一词的界定。促销是一个广泛的概念，包括两类不同的促销活动：一是激励，包括价格促销、优惠券和贸易促销；二是沟通，包括广告、公共关系、社交媒体和个人销售。激励和沟通对价值创造过程的贡献是不同的：激励提高了供应品的价值，而沟通有助于顾客对供应品信息的了解，但并不一定会提高供应品的价值。4P框架使用“促销”一词来指代这两种独立的活动，可能会掩盖这两种活动在创造市场价值中所起的独特作用。

  用7个属性（产品、服务、品牌、价格、激励、沟通和分销）而不是4项关键决策来看待市场供应品，可以避免4P框架的局限性。4P可以很容易地映射到7T框架的7个属性上：第一个P（产品）包括产品、服务和品牌；价格仍然是第二个P；第三个P（促销）与激励和沟通相匹配；而分销则取代了第四个P（地点）。

  因此，7T营销组合是4P框架更为精细的版本，为设计公司的市场供应品提供了更准确和更可行的方法。

  关于营销战略和战术，这里我们可以做个小结。公司商业模式的两个关键方面——战略和战术——可以表示为价值地图，它定义了公司创造市场价值的方式。价值地图的最终目的是促进可行的商业模式的发展，使公司能够取得市场成功。因此，市场价值地图可以被认为是公司商业模式的关键组成部分以及它们之间相互关联方式的可视化表达。

  市场的成功通常源于勤勉的市场分析、计划和管理，很少源于运气。在市场上取得成功要求公司制订可行的商业模式和行动计划，使商业模式成为现实。制订此类行动计划的过程被概括为G-STIC框架。

  行动计划的制订有5项关键活动来引导，包括设定目标、制定战略、设计战术、制订执行计划，以及确定一组控制指标以衡量拟议行动的成功与否。 G-STIC框架包括

  和控制（control）5项活动，是营销计划和分析的关键。行动计划的核心是基于市场供应品的战略和战术的商业模式。（新营销）

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